miércoles
Dios, nuestro baluarte
Tb 4, 16-17. 19-20
No hagas a nadie lo que no quieras que te hagan. Da de tu pan al hambriento y da tus vestidos al desnudo. Busca el consejo de los prudentes. Bendice al Señor en toda circunstancia, pídele que sean rectos todos tus caminos y que lleguen a buen fin todas tus sendas y proyectos.
sábado
Modelo matemático
Desafortunadamente, no podemos predecir exactamente qué tasa de vacunación se necesitará porque hay muchas preguntas sobre el coronavirus que simplemente no podemos responder.
Por ejemplo, las personas que están vacunadas pueden presentar cierto riesgo de propagar el virus, aunque las vacunas las protegen de enfermedades graves. Y ninguna vacuna es 100% efectiva, por lo que algunas personas vacunadas aún se enfermarán y aún podrían transmitir la enfermedad. Puede ver esto en nuestro modelo, ya que los individuos vacunados de color gris oscuro se vuelven rosa infectados, de vez en cuando.
https://www.npr.org/sections/health-shots/2021/02/18/967462483/how-herd-immunity-works-and-what-stands-in-its-way?t=1613814095935
lunes
Algo para pensar ...
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jueves
Cómo influye el matrimonio y el divorcio en la oficina del siglo XXI
Según un nuevo estudio de Betsey Stevenson y Justin Wolfers, profesores de Negocios y Políticas Públicas de Wharton, las tasas de matrimonio y divorcio en Estados Unidos se encuentran en mínimos históricos. En concreto, el número de personas que se casan, que ha caído en los últimos 25 años, se encuentra en un mínimo histórico, mientras que la tasa de divorcio, en 2005, alcanzó su punto más bajo desde 1970.
Cuando Stevenson y Wolfers empezaron a analizar las fuerzas que están generando esos cambios en el mercado, responsables de estas nuevas estadísticas, una cosa se hizo evidente: Las mismas fuerzas que juegan un papel en las estadísticas de matrimonio y divorcio, como, por ejemplo, el control de la natalidad, una reducción parcial de la laguna que separa el pago de los salarios a hombres y mujeres, el creciente aumento de la edad de los primeros matrimonios y los cambios dramáticos en las tecnologías domésticas, han tenido también un impacto significativo en los negocios y la vida de los empleados.
"Estos factores que han cambiado el ambiente de las relaciones personales y de las familias tienen también su reflejo en el lugar de trabajo, puesto que ambos contextos están formados por las mismas personas, dice Stevenson. "Es muy valioso que las empresas comprendan el mercado laboral con el que están tratando".
Ninguna intención de procrear
En un trabajo de investigación titulado "Matrimonio y divorcio: Factores de cambio", Stevenson y Wolfers reconocen que, cuando se trata de matrimonio, los modelos económicos siempre han tratado de explicar cómo y por qué se forman las familias. Según Stevenson, en un "Tratado de la Familia", de 1981, escrito por el premio Nobel de economía Gary S. Becker propone una teoría de matrimonio basada en las "complementariedades de producción". En la teoría de Becker, un marido y una mujer se especializan en esferas del mercado y del hogar, respectivamente, y por tanto son más productivos juntos que separados. Esta división del trabajo funciona muy bien en lo que Stevenson llama "la producción y crianza de los hijos".
Pero los dos expertos de Wharton recurren a la letra de The Times They Are A-Changin' (Los tiempos están cambiando ), de Bob Dylan, para explicar por qué los modelos de matrimonio, como los de Becker, necesitan ser reconsiderados, señalando que "la familia no es una institución estática". De acuerdo con Stevenson, la idea de complementariedad de producción perdió consistencia en la vida de la familia moderna, y cita la razón de por qué ha ocurrido esto.
"La cada vez mayor longevidad y el declive de la fertilidad significa que el individuo pasa la mayor parte de la vida adulta sin la presencia de los hijos en el hogar, y cada vez más las personas se están casando -y casando de nuevo- más tarde, lo que significa que muchas familias se forman sin la intención de tener hijos", escribe. "Además, es preciso tener en cuenta también que el aumento de la fuerza de trabajo femenina sugiere que la especialización del hogar ha descendido o actualmente tiene un significado diferente".
Según los investigadores, estos cambios se deben a varios factores clave:
- El matrimonio, hoy en día, ocurre con menor frecuencia en los primeros años de la vida adulta de hombres y mujeres. Entre los hombres, ésa es una tendencia consagrada: en 2004, se casaban por primera vez a los 27 años, un reflejo de una tendencia registrada por primera vez en la década de 1890, cuando la media de edad en que los hombres se casaban era de 26 años (con una breve excepción a mediados de los años 1950, en los que la media de edad fue de 23 años). Pero en 2004, la edad en que las mujeres se casaban por primera vez pasó de 22 a 26 años. "Ese distanciamiento se debe al hecho de que la laguna de edad entre hombres y mujeres disminuyó a lo largo del siglo pasado".
- El hecho de que hombres y mujeres ahora se casan más tarde también puede ser un reflejo del papel menor de la fertilidad y de la crianza de hijos, señala el estudio. "En 1880, el 75% de las personas casadas vivían en hogares en compañía de sus hijos…Pero en 2005, sólo el 41% de las personas casadas contaban con la compañía de hijos en el hogar".
- Llamado alguna vez "el invento que definió el siglo XX", la introducción de la píldora anticonceptiva mejoró el control de la fertilidad, alteró el momento de contraer matrimonio y del nacimiento de los hijos, y facilitó también el crecimiento, en el caso de la mujer, de su capital humano al reducir el riesgo de rupturas en su educación o sus planes de ingreso en el mercado de trabajo", informa el estudio. Un resultado importante de control de la natalidad, dice Stevenson, "es que cambia el paradigma de la familia y proporciona a las mujeres más control sobre su trayectoria profesional. Un embarazo no planeado interfería de forma importante en las actividades de la mujer. La posibilidad de controlar el nacimiento de los hijos repercutió en las actividades de la mujer y le incentivó a entrar en el mercado de trabajo".
- El surgimiento de tecnologías que permitirán economizar el tiempo de gasto en tareas domésticas (neveras, lavadoras, secadoras, por citar algunos) y el desarrollo de la industria de servicios (principalmente el sector de preparación de alimentos), permite que mucho de lo que era anteriormente propiciado por el trabajo domestico sea adquirido fuera de casa. "El efecto de la economía de tiempo proporcionado por esas nuevas tecnologías ha tenido una influencia enorme", señalan Stevenson y Wolfers, "haciendo que las mujeres gastasen menos tiempo en los trabajos domésticos y más tiempo en el mercado de trabajo, aumentando así la participación de la fuerza de trabajo femenina". De acuerdo con Stevenson: "En lo que respecta a la tecnología doméstica, el mercado quiere pasar el siguiente recado: 'No es preciso ser especialista en actividades del hogar. Podemos aumentar su eficiencia permitiendo que adquieras cosas que normalmente eran hechas por ti'. Esto, sin duda alguna, tuvo un papel fundamental en la entrada de la mujer en el mercado de trabajo. El precio de estos bienes disminuyó, al mismo tiempo que el coste de quedarse en casa subió".
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miércoles
LIDERAZGO II
FUENTES DE CONOCIMIENTO EN EL LIDERAZGO.
Cuando pretendemos liderar una actividad, donde están implicados grupos de personas que elaboran un determinado bien o servicio, debemos buscar una combinación equilibrada entre la visión de conjunto y el conocimiento centrado en acciones concretas.
Así G. Stein nos referencia: “La visión de conjunto sin el detalle de la experiencia concreta queda vacía; la experiencia sin el alcance que aporta el enfoque humanístico, pierde fuerza. Como enseña la teoría kantiana del conocimiento: los conceptos sin el contenido procedente de las intuiciones de la experiencia sensible permanecen vacíos; las intuiciones sensibles sin la luz racional procedente de los conceptos permanecen ciegas sin significado alguno. El conocimiento nace de la suma de ambos.
Ciertamente, cuando se interpretan los acontecimientos cotidianos y el futuro se aproxima, a la luz de analogías históricas, se adquiere una visión luminosa. La ausencia del conocimiento básico de la historia de la empresa (laboral y mercado) nos deja en manos de los clichés y las modas, tan propias de la literatura del management”.
FUENTES DE CONOCIMIENTO EN EL LIDERAZGO.
Cuando pretendemos liderar una actividad, donde están implicados grupos de personas que elaboran un determinado bien o servicio, debemos buscar una combinación equilibrada entre la visión de conjunto y el conocimiento centrado en acciones concretas.
Así G. Stein nos referencia: “La visión de conjunto sin el detalle de la experiencia concreta queda vacía; la experiencia sin el alcance que aporta el enfoque humanístico, pierde fuerza. Como enseña la teoría kantiana del conocimiento: los conceptos sin el contenido procedente de las intuiciones de la experiencia sensible permanecen vacíos; las intuiciones sensibles sin la luz racional procedente de los conceptos permanecen ciegas sin significado alguno. El conocimiento nace de la suma de ambos.
Ciertamente, cuando se interpretan los acontecimientos cotidianos y el futuro se aproxima, a la luz de analogías históricas, se adquiere una visión luminosa. La ausencia del conocimiento básico de la historia de la empresa (laboral y mercado) nos deja en manos de los clichés y las modas, tan propias de la literatura del management”.
martes
Decir la verdad no siempre es aceptado (Parte II)
En un film reciente, "Otra terapia peligrosa", se dice que la verdad nadie la acepta, ser sincero es lo único que aceptamos. Diríamos que lo más cerca que estamos de la verdad es la sinceridad. En este artículo de M.Conthe, se dice que ni a fuerza de ser sinceros se pude triumfar. Forma parte de tres artículos a tener en cuenta para aquellos que trabajamos en el ámbito de las organizaciones.
El futuro de Cordelia
Tras anunciar la división de su reino entres sus tres hijas, el Lear de Shakespeare recibe los fingidos halagos de sus dos hijas mayores e insta a la tercera, Cordelia, a que los supere. Pero ésta, con un célebre “Nada, mi señor”, rehúsa pujar en esa subasta de adulaciones. “¡Cómo, cómo, Cordelia!”, le recrimina colérico el viejo monarca. “Enmienda un poco tus palabras si no quieres echar a perder tu futuro”. Pero Cordelia porfía y acaba desterrada por ingrata.
Dilemas de Cornelia
Los “dilemas de Cornelia” – término que tomo del paleontólogo americano Stephen Jay Gould- se dan con frecuencia en circunstancias tan dramáticas como las imaginadas por el dramaturgo inglés. Una de ellas es, sin duda, la que viven en el País Vasco todos aquellos políticos, periodistas, jueces o ciudadanos que, por no rendir pleitesía a la ideología nacionalista, viven en permanente angustia, tienen que desterrarse o acaban asesinados. Dilemas de Cornelia de mucho menor fuste son también los que asaltan a cuantos directores de periódico, presidentes de organismos independientes, altos funcionarios, o directores de servicios de estudios deben, en cumplimiento de sus deberes profesionales tomar decisiones o manifestar opiniones que contrarían al Gobierno. En el Bundesbank alemán, ese deber de resistencia profesional ante las injerencias excesivas del poder político tiene tan larga raigambre que se conoce como “efecto Beckett”, en recuerdo del canciller de Enrique II que, nombrado arzobispo de Canterbury en el siglo XII, se enfrentó al monarca inglés y terminó asesinado.
La experiencia muestra que la cólera y la chulería de muchos gobernantes contra quienes desafían sus previsiones, critican su eximia obra o ponen en tela de juicio su irreprochable conducta no queda a la zaga de la del rey Lear. De ahí que las democracias asentadas descubrieran hace tiempo que la independencia y la protección frente al poder político de ciertos entidades y personas, lejos de atentar contra los principios democráticos, son el escudo preciso para que el Parlamento y la opinión pública puedan fiscalizar al Gobierno y evitar que abuse de su posición dominante.
En el ámbito financiero, la reciente declaración de suspensión de pagos de la compañía americana Enron –la poderosa empresa tejana que, de productora de energía y gas natural, pasó a intermediaria clave de los nuevos mercados de electricidad que ella misma creó a través de Internet- ha revelado la larga lista de entidades a las que el deseo de congraciarse con un gran cliente puede ocasionar conflictos de intereses y dilemas de Cornelia. Entre ellas destaca la compañía auditora, Andersen, que no formuló salvedades a unas cuentas y balances que la propia Enron admitió luego que habían sobrevalorado sus beneficios y ocultado deudas. Como la empresa auditora había estado prestando también a Enron cuantiosos servicios de consultoría, parece confirmado el temor que señaló con más reiteración que éxito el anterior presidente de la Securities and Exchange Comission, Arthur Levitt: el deseo de facturar servicios de consultoría a un cliente “y no echar a perder su futuro” pueden hacer a su auditor demasiado comprensivo. Algo parecido puede decirse de cuantos bancos y analistas financieros cantaban las alabanzas de las acciones de una empresa de contabilidad tan oscura como Enron, cuyo gerente, alumno aventajado del rey Lear, llamó públicamente asshole (algo más que “gilipollas”) a un analista que le pedía ciertas aclaraciones sobre las cuentas de la compañía.
Short sellers
En los mercados bursátiles existe una modalidad de especulador que, cual tenaz Cordelia, vive de escrutar y explotar los posible engaños contables o muestras de excesivo optimismo que mantienen sobrevaloradas las acciones de una empresa: son los “bajistas” o shortsellers, esos especuladores que, tomándolas a préstamo, venden aquellas acciones que consideran sobrevaloradas, en la esperanza de comprarlas más barata cuando el mercado perciba que su elevado precio era un espejismo. Con algún famoso antecesor de dudosa reputación – se dice que Joseph Kennedy, el padre de los Kennedy, hizo su fortuna especulando a la baja durante la crisis del 29-, los shortsellers han sido descritos como “independientes, antisociales, intelectualmente snobs, amigos del secreto, un poco paranoicos y mordaces”. Hay quien añade que, en el terreno político, suelen ser Demócratas, frente al Republicanismo predominante en Wall Street. Suelen ser odiados y atacados con ferocidad –incluso mediante querellas ante los Tribunales- por los directivos de las empresas que toman por objetivo. Pero, en su papel de “Cordelias con ánimo de lucro”, cumplen una función útil: desvelar los engaños contables, imponer disciplina, y servir de contrapeso a los excesos a que llevan los conflictos de intereses, temor a represalias o exceso de credulidad de otros operadores. No en balde uno de los bajistas más conocidos en Estados Unidos, Jim Chanos, tras analizar a fondo las cuentas de Enron, venía públicamente especulando a la baja contra la compañía tejana y se ha beneficiado de su caída en picado. Si otros hubieran oído sus públicas advertencias...
Los teóricos del management ensalzan el papel constructivo que en las organizaciones juegan los “abogados del diablo” y cuantos espíritus críticos desafían los supuestos convencionales, señalan sus puntos débiles e introducen nuevas ideas. Tales “conflictos cognitivos” aumentan la fiabilidad de las decisiones, y deben distinguirse con nitidez de los “conflictos afectivos”, que son aquellos que enfrentan emocionalmente a dos personas. Por desgracia, como señalan David Garvin y Michael Roberto (Harvard Business Review, Septiembre 2001), “es difícil en la práctica separar los dos tipos de conflicto, pues la gente se toma las críticas de forma personal y se pone a la defensiva”.
Shakespeare intuyó esa triste realidad y en su “Rey Lear” remplazó el final feliz del drama en que se inspiró por uno trágico: aunque el anciano rey, loco y traicionado por sus dos hijas mayores, se arrepiente de sus errores, la pobre Cordelia termina ahorcada. Un dramaturgo irlandés, empero, reescribió en 1681 el final de la obra y lo transformó en feliz: fue esa la versión que se representó hasta principios del siglo XIX. Así pues, a cuantos nos atrae la leal independencia de Cordelia y su rechazo del servilismo, no debemos desesperar. Es cierto que lo de Thomas Becket, aunque canonizado, acabó fatal. Pero sobre la suerte de Cordelia hay versiones para todos los gustos. Y, sobre todo, aunque fuera Shakespeare quien acertara, siempre nos quedaría Jim Chanos.
mconthe@yahoo.com
En un film reciente, "Otra terapia peligrosa", se dice que la verdad nadie la acepta, ser sincero es lo único que aceptamos. Diríamos que lo más cerca que estamos de la verdad es la sinceridad. En este artículo de M.Conthe, se dice que ni a fuerza de ser sinceros se pude triumfar. Forma parte de tres artículos a tener en cuenta para aquellos que trabajamos en el ámbito de las organizaciones.
El futuro de Cordelia
Tras anunciar la división de su reino entres sus tres hijas, el Lear de Shakespeare recibe los fingidos halagos de sus dos hijas mayores e insta a la tercera, Cordelia, a que los supere. Pero ésta, con un célebre “Nada, mi señor”, rehúsa pujar en esa subasta de adulaciones. “¡Cómo, cómo, Cordelia!”, le recrimina colérico el viejo monarca. “Enmienda un poco tus palabras si no quieres echar a perder tu futuro”. Pero Cordelia porfía y acaba desterrada por ingrata.
Dilemas de Cornelia
Los “dilemas de Cornelia” – término que tomo del paleontólogo americano Stephen Jay Gould- se dan con frecuencia en circunstancias tan dramáticas como las imaginadas por el dramaturgo inglés. Una de ellas es, sin duda, la que viven en el País Vasco todos aquellos políticos, periodistas, jueces o ciudadanos que, por no rendir pleitesía a la ideología nacionalista, viven en permanente angustia, tienen que desterrarse o acaban asesinados. Dilemas de Cornelia de mucho menor fuste son también los que asaltan a cuantos directores de periódico, presidentes de organismos independientes, altos funcionarios, o directores de servicios de estudios deben, en cumplimiento de sus deberes profesionales tomar decisiones o manifestar opiniones que contrarían al Gobierno. En el Bundesbank alemán, ese deber de resistencia profesional ante las injerencias excesivas del poder político tiene tan larga raigambre que se conoce como “efecto Beckett”, en recuerdo del canciller de Enrique II que, nombrado arzobispo de Canterbury en el siglo XII, se enfrentó al monarca inglés y terminó asesinado.
La experiencia muestra que la cólera y la chulería de muchos gobernantes contra quienes desafían sus previsiones, critican su eximia obra o ponen en tela de juicio su irreprochable conducta no queda a la zaga de la del rey Lear. De ahí que las democracias asentadas descubrieran hace tiempo que la independencia y la protección frente al poder político de ciertos entidades y personas, lejos de atentar contra los principios democráticos, son el escudo preciso para que el Parlamento y la opinión pública puedan fiscalizar al Gobierno y evitar que abuse de su posición dominante.
En el ámbito financiero, la reciente declaración de suspensión de pagos de la compañía americana Enron –la poderosa empresa tejana que, de productora de energía y gas natural, pasó a intermediaria clave de los nuevos mercados de electricidad que ella misma creó a través de Internet- ha revelado la larga lista de entidades a las que el deseo de congraciarse con un gran cliente puede ocasionar conflictos de intereses y dilemas de Cornelia. Entre ellas destaca la compañía auditora, Andersen, que no formuló salvedades a unas cuentas y balances que la propia Enron admitió luego que habían sobrevalorado sus beneficios y ocultado deudas. Como la empresa auditora había estado prestando también a Enron cuantiosos servicios de consultoría, parece confirmado el temor que señaló con más reiteración que éxito el anterior presidente de la Securities and Exchange Comission, Arthur Levitt: el deseo de facturar servicios de consultoría a un cliente “y no echar a perder su futuro” pueden hacer a su auditor demasiado comprensivo. Algo parecido puede decirse de cuantos bancos y analistas financieros cantaban las alabanzas de las acciones de una empresa de contabilidad tan oscura como Enron, cuyo gerente, alumno aventajado del rey Lear, llamó públicamente asshole (algo más que “gilipollas”) a un analista que le pedía ciertas aclaraciones sobre las cuentas de la compañía.
Short sellers
En los mercados bursátiles existe una modalidad de especulador que, cual tenaz Cordelia, vive de escrutar y explotar los posible engaños contables o muestras de excesivo optimismo que mantienen sobrevaloradas las acciones de una empresa: son los “bajistas” o shortsellers, esos especuladores que, tomándolas a préstamo, venden aquellas acciones que consideran sobrevaloradas, en la esperanza de comprarlas más barata cuando el mercado perciba que su elevado precio era un espejismo. Con algún famoso antecesor de dudosa reputación – se dice que Joseph Kennedy, el padre de los Kennedy, hizo su fortuna especulando a la baja durante la crisis del 29-, los shortsellers han sido descritos como “independientes, antisociales, intelectualmente snobs, amigos del secreto, un poco paranoicos y mordaces”. Hay quien añade que, en el terreno político, suelen ser Demócratas, frente al Republicanismo predominante en Wall Street. Suelen ser odiados y atacados con ferocidad –incluso mediante querellas ante los Tribunales- por los directivos de las empresas que toman por objetivo. Pero, en su papel de “Cordelias con ánimo de lucro”, cumplen una función útil: desvelar los engaños contables, imponer disciplina, y servir de contrapeso a los excesos a que llevan los conflictos de intereses, temor a represalias o exceso de credulidad de otros operadores. No en balde uno de los bajistas más conocidos en Estados Unidos, Jim Chanos, tras analizar a fondo las cuentas de Enron, venía públicamente especulando a la baja contra la compañía tejana y se ha beneficiado de su caída en picado. Si otros hubieran oído sus públicas advertencias...
Los teóricos del management ensalzan el papel constructivo que en las organizaciones juegan los “abogados del diablo” y cuantos espíritus críticos desafían los supuestos convencionales, señalan sus puntos débiles e introducen nuevas ideas. Tales “conflictos cognitivos” aumentan la fiabilidad de las decisiones, y deben distinguirse con nitidez de los “conflictos afectivos”, que son aquellos que enfrentan emocionalmente a dos personas. Por desgracia, como señalan David Garvin y Michael Roberto (Harvard Business Review, Septiembre 2001), “es difícil en la práctica separar los dos tipos de conflicto, pues la gente se toma las críticas de forma personal y se pone a la defensiva”.
Shakespeare intuyó esa triste realidad y en su “Rey Lear” remplazó el final feliz del drama en que se inspiró por uno trágico: aunque el anciano rey, loco y traicionado por sus dos hijas mayores, se arrepiente de sus errores, la pobre Cordelia termina ahorcada. Un dramaturgo irlandés, empero, reescribió en 1681 el final de la obra y lo transformó en feliz: fue esa la versión que se representó hasta principios del siglo XIX. Así pues, a cuantos nos atrae la leal independencia de Cordelia y su rechazo del servilismo, no debemos desesperar. Es cierto que lo de Thomas Becket, aunque canonizado, acabó fatal. Pero sobre la suerte de Cordelia hay versiones para todos los gustos. Y, sobre todo, aunque fuera Shakespeare quien acertara, siempre nos quedaría Jim Chanos.
mconthe@yahoo.com
Esta es una serie de tres artículos de M. Cothe (Parte I )
De la manera que opinan los demás son nuestras opiniones. En esta serie de tres artículos presentamos la opinión de este hombre que frecuentemente escribe en Expansión y que recomendamos vivamente.
Viajes a Abilene
En un célebre artículo en 1974, Jerry Harvey transformó una anécdota familiar en famosa parábola sobre un de los males que aquejan a muchas organizaciones. Una calurosa tarde del mes de julio, Jerry, su mujer y sus suegros jugaban al dominó en el porche de su casa, en un pequeño pueblecito de Tejas. “Venga, cojamos el coche y vayamos a cenar a Abilene”, propuso de repente el suegro, refiriéndose a la gran ciudad tejana (pronúnciese “ábilin”) que distaba unos 80 kilómetros. Su hija le secundó “Magnífica idea. A mí me apetece. ¿Y a tí, Jerry?”. Jerry, a quien le horrorizaba meterse 80 kilómetros con el calor que hacía, dijo, sin embargo, presionado por su mujer: “Me parece bien, si es que a tu madre le apetece”. Y la suegra remató: “Por supuesto que sí, no he ido a Abilene hace muchísimo”. Salieros, pues, todos hacia Abilene…y la expedición terminó en estrepitoso fracaso: apenas encontraron sitios abiertos, cenaron mal y pasaron un calor espantoso. De vuelta a casa, mientras se reponían bajo el ventilador del porche, empezarons las recriminaciones y se descubrió lo inevitable: ninguno quería en realidad ir a Abilene; todos habían asentido –incluido el suegro, el promotor de la idea- por deseo de complacer a los demás.
Paradoja de Abilene
Más de un lector habrá vivido la “paradoja de Abilene” o alguna de sus variantes: en una típica entre parejas que desean agradarse pero tienen a veces preferencias distintas, cada uno esconderá su genuina preferencia y manifestará aquélla que espera satisfaga al otro. Ese abnegado espíritu de sacrificio, al ser recíproco, no conducirá a un acuerdo, y exigirá una o más rondas de consultas, que sólo fructificarán cuando uno de los miembros de la pareja acepte, con mala conciencia, que esa vez se haga su voluntad.
En las organizaciones los “viajes a Abilene” se dan cuando se aprueban por unanimidad proyectos o ideas que cada miembro sabe, a título individual, que son descabellados. Eso ocurre porque en público nadie se atreve a disentir del que creen sentir mayoritario y tampoco existen mecanismos que permitan conocer a un miembro la verdadera opinion de todos los demás. Así, cuando el consejo de administración o comité someta a votación el proyecto, quedará aprobado por unanimidad, lo que provocará la irritación individual de casi todos sus miembros y hará que, reunidos en camarillas, se den a criticar la decision adoptada. Frecuente motivo de muchos “viajes a Abilene” es la presencia de un jefe o líder autoritario que, poco amigo de las críticas, persigue a los disidentes y termina rodeado de una camarilla de aduladores.
En el ámbito económico, las “burbujas financieras” y las manías especulativas –esto es, la desenfrenada subida del precio de un activo, sin fundamento económico claro- tienen la estructura de una “viaje a Abilene”: aunque un inversionista piense que una acción o activo está sobrevaluado, la evolución de su cotización dependerá de lo que piensen los demás. Como señaló Keynes en el magistral Capítulo XII de su “Teoría General” –su lectura sigue siendo una delicia-, “la gestión profesional de las inversiones se parece a esos concursos de periódico en el que los concursantes tienen que adivinar las seis chicas más guapas de entre 100 fotografías, y el premio se otorga a quien elige las seis que corresponden a las preferencias del conjunto de concursantes”. Cuando la burbuja se pincha y el “viaje a Abilene” fracasa –como ha ocurrido en los últimos meses con las acciones de telecomunicaciones- muchos repiten con Jack Grubman, de Salomon Brothers, gran promotor meses atrás de tales valores: “Todo el mundo fue culpable: los mercados, los emisores, las compañías…No es justo señalar a nadie con el dedo”.
Aduladores y patriotismo
De los “viajes a Abilene” en política ya habló Maquiavelo en el capítulo XXIII de “El Príncipe”: ”No hay otro medio para preservarte del peligro de la adulación más que hacer comprender a los sujetos que te rodean que ellos no te ofenden cuando te dicen la verdad. Pero si cada uno puede decírtela, te perderán el respeto. Para evitar ese peligro, el príncipe prudente deberá seguir un curso intermedio y escoger a algunos sujetos sabios y otorgarles la libertad de decirle la verdad sobre aquéllo que les pregunte, pero no sobre ninguna otra cosa”.
En su célebre artículo Jerry Harvey calificó el escándalo del Watergate como un típico “viaje a Abilene”, en el que los asesores de Nixon, por lealtad al presidente y sentido de grupo, consintieron en sus excesos. También en España casi todos los escándalos políticos de los últimos años pueden verse como “viajes a Abilene”, en los que las voces disidentes dentro de cada partido fueron ahogadas por un equivocado sentido de la solidaridad entre correligionarios. El último de tales escándalos, “Gescartera”, visto desde la distancia, tiene inequívocos elementos de un “viaje a Abilene”, a juzgar por la aparente unanimidad de las decisiones que adoptó el Consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores –auspiciada, sin duda, por los extensos apoyos institucionales del señor Camacho- y la actual búsqueda de chivos expiatorios, una vez descubierta la estafa.
Pero es acaso Estados Unidos quien, sacudido por el brutal ataque terrorista del 11 de septiembre, atemorizado ante nuevas catástrofes, enardecido por una comprensible ola de fervor patriótico, corre el riesgo más grave de embarcarse en un peligroso “viaje a Abilene”. Tal ocurriría si la Administración Bush, cegada por el concepto de “guerra”, pone el acento en puras represalias militares contra Afganistán u otros países árabes –más que en la desarticulación de las redes terroristas- y no calibra el odio que tales acciones sembrarían entre los musulmanes moderados de todo el mundo. El pasado viernes sólo el voto de la congresista californiana Barbara Lee se opuso a la Resolución Conjunta de Congreso y Senado que autoriza al Presidente Bush a emprender acciones militares “contra las naciones, organizaciones o personas” vinculadas a los atentados. En momentos de efervescencia patriótica y solidaridad entre aliados, las unanimidades y los “cheques en blanco” son peligrosos y pueden producir resultados contrarios a los apetecidos. Confiemos en que el presidente Bush, a pesar de ser tejano, no arrastre a su país y al mundo a un precipitado viaje a Abilene.
mconthe@yahoo.com
De la manera que opinan los demás son nuestras opiniones. En esta serie de tres artículos presentamos la opinión de este hombre que frecuentemente escribe en Expansión y que recomendamos vivamente.
Viajes a Abilene
En un célebre artículo en 1974, Jerry Harvey transformó una anécdota familiar en famosa parábola sobre un de los males que aquejan a muchas organizaciones. Una calurosa tarde del mes de julio, Jerry, su mujer y sus suegros jugaban al dominó en el porche de su casa, en un pequeño pueblecito de Tejas. “Venga, cojamos el coche y vayamos a cenar a Abilene”, propuso de repente el suegro, refiriéndose a la gran ciudad tejana (pronúnciese “ábilin”) que distaba unos 80 kilómetros. Su hija le secundó “Magnífica idea. A mí me apetece. ¿Y a tí, Jerry?”. Jerry, a quien le horrorizaba meterse 80 kilómetros con el calor que hacía, dijo, sin embargo, presionado por su mujer: “Me parece bien, si es que a tu madre le apetece”. Y la suegra remató: “Por supuesto que sí, no he ido a Abilene hace muchísimo”. Salieros, pues, todos hacia Abilene…y la expedición terminó en estrepitoso fracaso: apenas encontraron sitios abiertos, cenaron mal y pasaron un calor espantoso. De vuelta a casa, mientras se reponían bajo el ventilador del porche, empezarons las recriminaciones y se descubrió lo inevitable: ninguno quería en realidad ir a Abilene; todos habían asentido –incluido el suegro, el promotor de la idea- por deseo de complacer a los demás.
Paradoja de Abilene
Más de un lector habrá vivido la “paradoja de Abilene” o alguna de sus variantes: en una típica entre parejas que desean agradarse pero tienen a veces preferencias distintas, cada uno esconderá su genuina preferencia y manifestará aquélla que espera satisfaga al otro. Ese abnegado espíritu de sacrificio, al ser recíproco, no conducirá a un acuerdo, y exigirá una o más rondas de consultas, que sólo fructificarán cuando uno de los miembros de la pareja acepte, con mala conciencia, que esa vez se haga su voluntad.
En las organizaciones los “viajes a Abilene” se dan cuando se aprueban por unanimidad proyectos o ideas que cada miembro sabe, a título individual, que son descabellados. Eso ocurre porque en público nadie se atreve a disentir del que creen sentir mayoritario y tampoco existen mecanismos que permitan conocer a un miembro la verdadera opinion de todos los demás. Así, cuando el consejo de administración o comité someta a votación el proyecto, quedará aprobado por unanimidad, lo que provocará la irritación individual de casi todos sus miembros y hará que, reunidos en camarillas, se den a criticar la decision adoptada. Frecuente motivo de muchos “viajes a Abilene” es la presencia de un jefe o líder autoritario que, poco amigo de las críticas, persigue a los disidentes y termina rodeado de una camarilla de aduladores.
En el ámbito económico, las “burbujas financieras” y las manías especulativas –esto es, la desenfrenada subida del precio de un activo, sin fundamento económico claro- tienen la estructura de una “viaje a Abilene”: aunque un inversionista piense que una acción o activo está sobrevaluado, la evolución de su cotización dependerá de lo que piensen los demás. Como señaló Keynes en el magistral Capítulo XII de su “Teoría General” –su lectura sigue siendo una delicia-, “la gestión profesional de las inversiones se parece a esos concursos de periódico en el que los concursantes tienen que adivinar las seis chicas más guapas de entre 100 fotografías, y el premio se otorga a quien elige las seis que corresponden a las preferencias del conjunto de concursantes”. Cuando la burbuja se pincha y el “viaje a Abilene” fracasa –como ha ocurrido en los últimos meses con las acciones de telecomunicaciones- muchos repiten con Jack Grubman, de Salomon Brothers, gran promotor meses atrás de tales valores: “Todo el mundo fue culpable: los mercados, los emisores, las compañías…No es justo señalar a nadie con el dedo”.
Aduladores y patriotismo
De los “viajes a Abilene” en política ya habló Maquiavelo en el capítulo XXIII de “El Príncipe”: ”No hay otro medio para preservarte del peligro de la adulación más que hacer comprender a los sujetos que te rodean que ellos no te ofenden cuando te dicen la verdad. Pero si cada uno puede decírtela, te perderán el respeto. Para evitar ese peligro, el príncipe prudente deberá seguir un curso intermedio y escoger a algunos sujetos sabios y otorgarles la libertad de decirle la verdad sobre aquéllo que les pregunte, pero no sobre ninguna otra cosa”.
En su célebre artículo Jerry Harvey calificó el escándalo del Watergate como un típico “viaje a Abilene”, en el que los asesores de Nixon, por lealtad al presidente y sentido de grupo, consintieron en sus excesos. También en España casi todos los escándalos políticos de los últimos años pueden verse como “viajes a Abilene”, en los que las voces disidentes dentro de cada partido fueron ahogadas por un equivocado sentido de la solidaridad entre correligionarios. El último de tales escándalos, “Gescartera”, visto desde la distancia, tiene inequívocos elementos de un “viaje a Abilene”, a juzgar por la aparente unanimidad de las decisiones que adoptó el Consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores –auspiciada, sin duda, por los extensos apoyos institucionales del señor Camacho- y la actual búsqueda de chivos expiatorios, una vez descubierta la estafa.
Pero es acaso Estados Unidos quien, sacudido por el brutal ataque terrorista del 11 de septiembre, atemorizado ante nuevas catástrofes, enardecido por una comprensible ola de fervor patriótico, corre el riesgo más grave de embarcarse en un peligroso “viaje a Abilene”. Tal ocurriría si la Administración Bush, cegada por el concepto de “guerra”, pone el acento en puras represalias militares contra Afganistán u otros países árabes –más que en la desarticulación de las redes terroristas- y no calibra el odio que tales acciones sembrarían entre los musulmanes moderados de todo el mundo. El pasado viernes sólo el voto de la congresista californiana Barbara Lee se opuso a la Resolución Conjunta de Congreso y Senado que autoriza al Presidente Bush a emprender acciones militares “contra las naciones, organizaciones o personas” vinculadas a los atentados. En momentos de efervescencia patriótica y solidaridad entre aliados, las unanimidades y los “cheques en blanco” son peligrosos y pueden producir resultados contrarios a los apetecidos. Confiemos en que el presidente Bush, a pesar de ser tejano, no arrastre a su país y al mundo a un precipitado viaje a Abilene.
mconthe@yahoo.com
Esta es una serie de tres artículos de M. Cothe
De la manera que opinan los demas son nuestras opiniones. En esta serie de tres artículos presentamos la opinión de este hombre que frecuentemente escribe en Expansión y que recomendamos vivamente.
Parte I - Viajes a Abilene
En un célebre artículo en 1974, Jerry Harvey transformó una anécdota familiar en famosa parábola sobre un de los males que aquejan a muchas organizaciones. Una calurosa tarde del mes de julio, Jerry, su mujer y sus suegros jugaban al dominó en el porche de su casa, en un pequeño pueblecito de Tejas. “Venga, cojamos el coche y vayamos a cenar a Abilene”, propuso de repente el suegro, refiriéndose a la gran ciudad tejana (pronúnciese “ábilin”) que distaba unos 80 kilómetros. Su hija le secundó “Magnífica idea. A mí me apetece. ¿Y a tí, Jerry?”. Jerry, a quien le horrorizaba meterse 80 kilómetros con el calor que hacía, dijo, sin embargo, presionado por su mujer: “Me parece bien, si es que a tu madre le apetece”. Y la suegra remató: “Por supuesto que sí, no he ido a Abilene hace muchísimo”. Salieros, pues, todos hacia Abilene…y la expedición terminó en estrepitoso fracaso: apenas encontraron sitios abiertos, cenaron mal y pasaron un calor espantoso. De vuelta a casa, mientras se reponían bajo el ventilador del porche, empezarons las recriminaciones y se descubrió lo inevitable: ninguno quería en realidad ir a Abilene; todos habían asentido –incluido el suegro, el promotor de la idea- por deseo de complacer a los demás.
Paradoja de Abilene
Más de un lector habrá vivido la “paradoja de Abilene” o alguna de sus variantes: en una típica entre parejas que desean agradarse pero tienen a veces preferencias distintas, cada uno esconderá su genuina preferencia y manifestará aquélla que espera satisfaga al otro. Ese abnegado espíritu de sacrificio, al ser recíproco, no conducirá a un acuerdo, y exigirá una o más rondas de consultas, que sólo fructificarán cuando uno de los miembros de la pareja acepte, con mala conciencia, que esa vez se haga su voluntad.
En las organizaciones los “viajes a Abilene” se dan cuando se aprueban por unanimidad proyectos o ideas que cada miembro sabe, a título individual, que son descabellados. Eso ocurre porque en público nadie se atreve a disentir del que creen sentir mayoritario y tampoco existen mecanismos que permitan conocer a un miembro la verdadera opinion de todos los demás. Así, cuando el consejo de administración o comité someta a votación el proyecto, quedará aprobado por unanimidad, lo que provocará la irritación individual de casi todos sus miembros y hará que, reunidos en camarillas, se den a criticar la decision adoptada. Frecuente motivo de muchos “viajes a Abilene” es la presencia de un jefe o líder autoritario que, poco amigo de las críticas, persigue a los disidentes y termina rodeado de una camarilla de aduladores.
En el ámbito económico, las “burbujas financieras” y las manías especulativas –esto es, la desenfrenada subida del precio de un activo, sin fundamento económico claro- tienen la estructura de una “viaje a Abilene”: aunque un inversionista piense que una acción o activo está sobrevaluado, la evolución de su cotización dependerá de lo que piensen los demás. Como señaló Keynes en el magistral Capítulo XII de su “Teoría General” –su lectura sigue siendo una delicia-, “la gestión profesional de las inversiones se parece a esos concursos de periódico en el que los concursantes tienen que adivinar las seis chicas más guapas de entre 100 fotografías, y el premio se otorga a quien elige las seis que corresponden a las preferencias del conjunto de concursantes”. Cuando la burbuja se pincha y el “viaje a Abilene” fracasa –como ha ocurrido en los últimos meses con las acciones de telecomunicaciones- muchos repiten con Jack Grubman, de Salomon Brothers, gran promotor meses atrás de tales valores: “Todo el mundo fue culpable: los mercados, los emisores, las compañías…No es justo señalar a nadie con el dedo”.
Aduladores y patriotismo
De los “viajes a Abilene” en política ya habló Maquiavelo en el capítulo XXIII de “El Príncipe”: ”No hay otro medio para preservarte del peligro de la adulación más que hacer comprender a los sujetos que te rodean que ellos no te ofenden cuando te dicen la verdad. Pero si cada uno puede decírtela, te perderán el respeto. Para evitar ese peligro, el príncipe prudente deberá seguir un curso intermedio y escoger a algunos sujetos sabios y otorgarles la libertad de decirle la verdad sobre aquéllo que les pregunte, pero no sobre ninguna otra cosa”.
En su célebre artículo Jerry Harvey calificó el escándalo del Watergate como un típico “viaje a Abilene”, en el que los asesores de Nixon, por lealtad al presidente y sentido de grupo, consintieron en sus excesos. También en España casi todos los escándalos políticos de los últimos años pueden verse como “viajes a Abilene”, en los que las voces disidentes dentro de cada partido fueron ahogadas por un equivocado sentido de la solidaridad entre correligionarios. El último de tales escándalos, “Gescartera”, visto desde la distancia, tiene inequívocos elementos de un “viaje a Abilene”, a juzgar por la aparente unanimidad de las decisiones que adoptó el Consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores –auspiciada, sin duda, por los extensos apoyos institucionales del señor Camacho- y la actual búsqueda de chivos expiatorios, una vez descubierta la estafa.
Pero es acaso Estados Unidos quien, sacudido por el brutal ataque terrorista del 11 de septiembre, atemorizado ante nuevas catástrofes, enardecido por una comprensible ola de fervor patriótico, corre el riesgo más grave de embarcarse en un peligroso “viaje a Abilene”. Tal ocurriría si la Administración Bush, cegada por el concepto de “guerra”, pone el acento en puras represalias militares contra Afganistán u otros países árabes –más que en la desarticulación de las redes terroristas- y no calibra el odio que tales acciones sembrarían entre los musulmanes moderados de todo el mundo. El pasado viernes sólo el voto de la congresista californiana Barbara Lee se opuso a la Resolución Conjunta de Congreso y Senado que autoriza al Presidente Bush a emprender acciones militares “contra las naciones, organizaciones o personas” vinculadas a los atentados. En momentos de efervescencia patriótica y solidaridad entre aliados, las unanimidades y los “cheques en blanco” son peligrosos y pueden producir resultados contrarios a los apetecidos. Confiemos en que el presidente Bush, a pesar de ser tejano, no arrastre a su país y al mundo a un precipitado viaje a Abilene.
mconthe@yahoo.com
sábado
LIDERAZGO II
FUENTES DE CONOCIMIENTO EN EL LIDERAZGO.
Cuando pretendemos liderar una actividad, donde están implicados grupos de personas que elaboran un determinado bien o servicio, debemos buscar una combinación equilibrada entre la visión de conjunto y el conocimiento centrado en acciones concretas.
Así G. Stein nos referencia: “La visión de conjunto sin el detalle de la experiencia concreta queda vacía; la experiencia sin el alcance que aporta el enfoque humanístico, pierde fuerza. Como enseña la teoría kantiana del conocimiento: los conceptos sin el contenido procedente de las intuiciones de la experiencia sensible permanecen vacíos; las intuiciones sensibles sin la luz racional procedente de los conceptos permanecen ciegas sin significado alguno. El conocimiento nace de la suma de ambos.
Ciertamente, cuando se interpretan los acontecimientos cotidianos y el futuro se aproxima, a la luz de analogías históricas, se adquiere una visión luminosa. La ausencia del conocimiento básico de la historia de la empresa (laboral y mercado) nos deja en manos de los clichés y las modas, tan propias de la literatura del management”.
FUENTES DE CONOCIMIENTO EN EL LIDERAZGO.
Cuando pretendemos liderar una actividad, donde están implicados grupos de personas que elaboran un determinado bien o servicio, debemos buscar una combinación equilibrada entre la visión de conjunto y el conocimiento centrado en acciones concretas.
Así G. Stein nos referencia: “La visión de conjunto sin el detalle de la experiencia concreta queda vacía; la experiencia sin el alcance que aporta el enfoque humanístico, pierde fuerza. Como enseña la teoría kantiana del conocimiento: los conceptos sin el contenido procedente de las intuiciones de la experiencia sensible permanecen vacíos; las intuiciones sensibles sin la luz racional procedente de los conceptos permanecen ciegas sin significado alguno. El conocimiento nace de la suma de ambos.
Ciertamente, cuando se interpretan los acontecimientos cotidianos y el futuro se aproxima, a la luz de analogías históricas, se adquiere una visión luminosa. La ausencia del conocimiento básico de la historia de la empresa (laboral y mercado) nos deja en manos de los clichés y las modas, tan propias de la literatura del management”.
jueves
LIDERAZGO I
HOMBRE Y MUJER
Es claro que la empresa hoy es de hombres. La mujer es complicado que llegue a una situación de mando, de jefatura y menos que pueda ser encumbrada a los altares del liderazgo. Todas las mujeres que están en puestos de responsabilidad lo hacen basadas en una diferencia notable con respecto a sus homólogos varones, si no nunca podrían mantenerse en sus puestos.
Voy a presentar mi opinión de una forma clara: la mujer tiene una estructura psicológica distinta al hombre, las tareas a realizar las desempeña de manera más clara, concreta y organizada. Además, el varón tiene comportamientos más centrados en su ser animal, las pasiones se exteriorizan más violentamente. La fuerza física asoma a poco que la situación sea comprometida. Esa fuerza se transforma no en violencia pero si en acciones que descargan la energía. Sin embargo, la mujer, más cerebral, busca formas menos enérgicas pero no por ello menos eficaces. El cambio de papeles en la sociedad y el nacimiento de una igualdad basada en el derecho, está haciendo que la mujer se integre poco a poco, y sin correr a posiciones de mando.
No por ello, debemos dejar de tener presente que la gran mayoría son empleadas en posiciones donde todos sus jefes son hombres y sus salarios son menores. Si lo dudas amigo lector, sólo tienes que preguntar a las dos primeras personas que te encuentres de ambos sexos.
El hombre en la medida que está determinado por su ser animal, sino lo tiene controlado, se le puede mediatizar con reclamos sencillos y más próximos a las cavernas que al siglo que nos toca vivir. El comportamiento honesto, la ética, el respeto y su compromiso es más firme en la mujer dentro del mundo de los negocios.
The Washington Quality Group, nos informa: “ El miedo a los errores y la idea de que ella lo puede hacer mejor condicionan con más fuerza que en el hombre su intención de delegar”. Ante esta afirmación cabe mucha palabra, así que callo.
La dedicación a la empresa es demostrado que es mayor por parte de los hombres. Sin embargo, mi opinión es sencilla, eso es peor. Las personas necesitan un equilibrio personal (psicológico y emocional) a él sólo se llega por medio de realizar una cóctel de actividades. El estar en el trabajo por cientos de horas sólo puede demostrar que no se sabe donde estar mejor, sobre todo si la presencia en el puesto no lleva aparejado ningún logro de importancia, no trae resultados. “La mujer ha aprendido a compatibilizar la vida personal con la laboral (la profesional que gustan los hombres decir) y eso se traduce en actitudes que no aportan los hombres y que además dan resultados”. Es cierto que sin dedicación y ocupación sobre los objetivos a conseguir es difícil conseguir resultados cuando, además, los negocios, los mercados, los entornos profesionales, se comportan de manera cambiante, caótica y sin orden bien marcado. Sin embargo, la lucha no es de un día, incluso en la guerra, se come, se ríe, se duerme, se ama, se sueña, se pierde el tiempo aunque el enemigo esté en la trinchera enfrentada y de la victoria dependa la suerte de nuestra gente. Otra cosa es que las muchas horas en el trabajo no sean más horas de estar deslocalizado de una relación de pareja infértil, nada creativa y enclaustrada en la rutina que al no dedicar tiempo es lo imperante.
En suma: “Se trata de un acuerdo testimonial cuyo único fin es demostrar a la sociedad que el talento no tiene sexos” quizá tiene formas diferentes de presentarse, y un lenguaje social aceptado o no.
Saber más en: En Expansión y empleo
HOMBRE Y MUJER
Es claro que la empresa hoy es de hombres. La mujer es complicado que llegue a una situación de mando, de jefatura y menos que pueda ser encumbrada a los altares del liderazgo. Todas las mujeres que están en puestos de responsabilidad lo hacen basadas en una diferencia notable con respecto a sus homólogos varones, si no nunca podrían mantenerse en sus puestos.
Voy a presentar mi opinión de una forma clara: la mujer tiene una estructura psicológica distinta al hombre, las tareas a realizar las desempeña de manera más clara, concreta y organizada. Además, el varón tiene comportamientos más centrados en su ser animal, las pasiones se exteriorizan más violentamente. La fuerza física asoma a poco que la situación sea comprometida. Esa fuerza se transforma no en violencia pero si en acciones que descargan la energía. Sin embargo, la mujer, más cerebral, busca formas menos enérgicas pero no por ello menos eficaces. El cambio de papeles en la sociedad y el nacimiento de una igualdad basada en el derecho, está haciendo que la mujer se integre poco a poco, y sin correr a posiciones de mando.
No por ello, debemos dejar de tener presente que la gran mayoría son empleadas en posiciones donde todos sus jefes son hombres y sus salarios son menores. Si lo dudas amigo lector, sólo tienes que preguntar a las dos primeras personas que te encuentres de ambos sexos.
El hombre en la medida que está determinado por su ser animal, sino lo tiene controlado, se le puede mediatizar con reclamos sencillos y más próximos a las cavernas que al siglo que nos toca vivir. El comportamiento honesto, la ética, el respeto y su compromiso es más firme en la mujer dentro del mundo de los negocios.
The Washington Quality Group, nos informa: “ El miedo a los errores y la idea de que ella lo puede hacer mejor condicionan con más fuerza que en el hombre su intención de delegar”. Ante esta afirmación cabe mucha palabra, así que callo.
La dedicación a la empresa es demostrado que es mayor por parte de los hombres. Sin embargo, mi opinión es sencilla, eso es peor. Las personas necesitan un equilibrio personal (psicológico y emocional) a él sólo se llega por medio de realizar una cóctel de actividades. El estar en el trabajo por cientos de horas sólo puede demostrar que no se sabe donde estar mejor, sobre todo si la presencia en el puesto no lleva aparejado ningún logro de importancia, no trae resultados. “La mujer ha aprendido a compatibilizar la vida personal con la laboral (la profesional que gustan los hombres decir) y eso se traduce en actitudes que no aportan los hombres y que además dan resultados”. Es cierto que sin dedicación y ocupación sobre los objetivos a conseguir es difícil conseguir resultados cuando, además, los negocios, los mercados, los entornos profesionales, se comportan de manera cambiante, caótica y sin orden bien marcado. Sin embargo, la lucha no es de un día, incluso en la guerra, se come, se ríe, se duerme, se ama, se sueña, se pierde el tiempo aunque el enemigo esté en la trinchera enfrentada y de la victoria dependa la suerte de nuestra gente. Otra cosa es que las muchas horas en el trabajo no sean más horas de estar deslocalizado de una relación de pareja infértil, nada creativa y enclaustrada en la rutina que al no dedicar tiempo es lo imperante.
En suma: “Se trata de un acuerdo testimonial cuyo único fin es demostrar a la sociedad que el talento no tiene sexos” quizá tiene formas diferentes de presentarse, y un lenguaje social aceptado o no.
Saber más en: En Expansión y empleo
domingo
Negocios...y 3
España y los Freelance, los autónomos.
Muchos son los que desean o han probado el trabajar "por su cuenta". Es muy difícil, si no piensas en gestorías. La empresa no gusta de tener relación de negocio o de servicios con una persona. Las dudas de que le dejen colgada está siempre presente.Sin embargo, ese mismo supuesto se puede encontrar con una empresa que suministre el mismo servicio o bien. Es claro que los proveedores deben tener una escala para ciertas empresas, el grado de comunicación para centrar la necesidades de la empresa contratante debe ser bueno, para ello se necesita que puedan tratar sin complejos. Además, al estado no le place que los autónomos existan con demasiada frecuencia, primero por la picardia del empresario de contratar trabajadores como autónomos, ilegal, pero posible (sino me descubren me ahorro 37% de SS), y el estado que pierde unos ingresos irrenunciables ya que los gastos sanitarios los soporta la actividad económica de las empresas españolas, de todos, trabajadores y no trabajadores.
España y los Freelance, los autónomos.
Muchos son los que desean o han probado el trabajar "por su cuenta". Es muy difícil, si no piensas en gestorías. La empresa no gusta de tener relación de negocio o de servicios con una persona. Las dudas de que le dejen colgada está siempre presente.Sin embargo, ese mismo supuesto se puede encontrar con una empresa que suministre el mismo servicio o bien. Es claro que los proveedores deben tener una escala para ciertas empresas, el grado de comunicación para centrar la necesidades de la empresa contratante debe ser bueno, para ello se necesita que puedan tratar sin complejos. Además, al estado no le place que los autónomos existan con demasiada frecuencia, primero por la picardia del empresario de contratar trabajadores como autónomos, ilegal, pero posible (sino me descubren me ahorro 37% de SS), y el estado que pierde unos ingresos irrenunciables ya que los gastos sanitarios los soporta la actividad económica de las empresas españolas, de todos, trabajadores y no trabajadores.
Negocios 2.
Encontramos negocios regulados, controlados por la administración. En este supuesto no se administra el dinero público sino que administra aquellos mercados que por ser considerados estratégicos, están REGULADOS, no podemos entrar en ellos sin una licencia. Ejemplo ha sido en estos tiempos las telecomunicaciones o la electricidad. Muchos podemos creer que con una capacidad de financiar un negocio podemos entrar en el mismo. Falso, no es así. Necesitamos una licencia para poder entrar en esa actividad. Con ello podemos clasificar el mercado de negocios en una pirámide muy clara, en la cúspide el estado regulador y administrador de fondos públicos por medio de sus instituciones, y en la base pymes y clientes directos. Llegar a poder tomar una masa de negocio suficiente es casi imposible sino se dispone de tiempo o de un mercado regulado. Así, todos los negocios próximos no pueden ser más de unos cientos trabajadores y unos cuantos miles de pesetas (millones de euros) con mucha suerte.
Piensa en cualquier negocio (en el 99% de los supuestos) si estamos fuera de mercados controlados es imposible extraer mayor cifra de unos millones de euos, sin evitar un riesgo cierto de mercado.
El mapa de negocios español es muy limitado, cada vez se concentra más en menos empresas, éstas compiten en mercados más reducidos en oportunidad y por ello se ven obligados a crecer medio de la diversificación o la entrada en mercados no locales.
Encontramos negocios regulados, controlados por la administración. En este supuesto no se administra el dinero público sino que administra aquellos mercados que por ser considerados estratégicos, están REGULADOS, no podemos entrar en ellos sin una licencia. Ejemplo ha sido en estos tiempos las telecomunicaciones o la electricidad. Muchos podemos creer que con una capacidad de financiar un negocio podemos entrar en el mismo. Falso, no es así. Necesitamos una licencia para poder entrar en esa actividad. Con ello podemos clasificar el mercado de negocios en una pirámide muy clara, en la cúspide el estado regulador y administrador de fondos públicos por medio de sus instituciones, y en la base pymes y clientes directos. Llegar a poder tomar una masa de negocio suficiente es casi imposible sino se dispone de tiempo o de un mercado regulado. Así, todos los negocios próximos no pueden ser más de unos cientos trabajadores y unos cuantos miles de pesetas (millones de euros) con mucha suerte.
Piensa en cualquier negocio (en el 99% de los supuestos) si estamos fuera de mercados controlados es imposible extraer mayor cifra de unos millones de euos, sin evitar un riesgo cierto de mercado.
El mapa de negocios español es muy limitado, cada vez se concentra más en menos empresas, éstas compiten en mercados más reducidos en oportunidad y por ello se ven obligados a crecer medio de la diversificación o la entrada en mercados no locales.
sábado
Negocios 1.
En alguna ocasión nos hemos encontrado preguntandonos ¿ cómo se hace negocios ?
Sin dudarlo es una CLAVE fundamental y que creo puedo contestar de una manera parcial pero ajustada a la realidad.
Un negocio es simplemente identificar un lugar de donde podemos sacar dinero, quiere decir que debe haberlo previamente. De la misma manera que un atracador va al banco, el negocio debe ir encaminado a lugar donde hay dinero.
Ese dinero puede estar custodiado por una institución, por una corporación, por un particular. Evidentemente para soportar una empresa, sea pequeña o grande, necesita una masa de dinero suficiente para poder soportar todos los costos, gastos o inversiones.
Por ejemplo, si monto una pequeña revista con un tema institucional podré obtener dinero del que una institución tiene para ese fin, fin que curiosamente cubre dicha revista.
Existen negocios en capitales de provincia montados sólo para las instituciones, quizá es el mismo fin que cubrir de funcionarios áreas que no se tiene actividad alguna, o una actividad muy injustificada.
Evidente, el concepto empresa es un concepto que se está redefiniendo continuamente. Ahora, las instituciones en lugares pequeños mueven una parte muy importante del dinero de un área económica. Lo administran y deciden como gastarlo, hay empresas que se preocupan de ser ellas las empresas en las que se gaste. Otras quedan fuera, la capacidad de establecer relaciones, marketing de relaciones, es la herramienta precisa para lograr el pleno éxito.
Esto lo deberíamos tener presente si deseamos abrir una agencia de publicidad, una consultora o una imprenta ya que buena parte de estos negocios están supeditados a esta forma de hacer.
No pensemos que es una práctica para negocios de pocos millones, la misma práctica afecta a empresas multinacionales. Ejemplo de ello lo tenemos en la Feria de la Exportación 2001 en Barcelona del 21-23 de noviembre. Increíble ver el pobre panorama de la exportación, dinero institucional dedicado a una acción que en esencia es adecuada pero en la práctica es un fracaso y como diría un alemán, enseñar el culo siempre es feo, lo tengas como lo tengas.
En alguna ocasión nos hemos encontrado preguntandonos ¿ cómo se hace negocios ?
Sin dudarlo es una CLAVE fundamental y que creo puedo contestar de una manera parcial pero ajustada a la realidad.
Un negocio es simplemente identificar un lugar de donde podemos sacar dinero, quiere decir que debe haberlo previamente. De la misma manera que un atracador va al banco, el negocio debe ir encaminado a lugar donde hay dinero.
Ese dinero puede estar custodiado por una institución, por una corporación, por un particular. Evidentemente para soportar una empresa, sea pequeña o grande, necesita una masa de dinero suficiente para poder soportar todos los costos, gastos o inversiones.
Por ejemplo, si monto una pequeña revista con un tema institucional podré obtener dinero del que una institución tiene para ese fin, fin que curiosamente cubre dicha revista.
Existen negocios en capitales de provincia montados sólo para las instituciones, quizá es el mismo fin que cubrir de funcionarios áreas que no se tiene actividad alguna, o una actividad muy injustificada.
Evidente, el concepto empresa es un concepto que se está redefiniendo continuamente. Ahora, las instituciones en lugares pequeños mueven una parte muy importante del dinero de un área económica. Lo administran y deciden como gastarlo, hay empresas que se preocupan de ser ellas las empresas en las que se gaste. Otras quedan fuera, la capacidad de establecer relaciones, marketing de relaciones, es la herramienta precisa para lograr el pleno éxito.
Esto lo deberíamos tener presente si deseamos abrir una agencia de publicidad, una consultora o una imprenta ya que buena parte de estos negocios están supeditados a esta forma de hacer.
No pensemos que es una práctica para negocios de pocos millones, la misma práctica afecta a empresas multinacionales. Ejemplo de ello lo tenemos en la Feria de la Exportación 2001 en Barcelona del 21-23 de noviembre. Increíble ver el pobre panorama de la exportación, dinero institucional dedicado a una acción que en esencia es adecuada pero en la práctica es un fracaso y como diría un alemán, enseñar el culo siempre es feo, lo tengas como lo tengas.
Tomado del Expansión, Manuel Conté plantea un punto de inicio para conocer por donde van las organizaciones del futuro.
El descubrimiento de Stanley Milgram, conocido como el “efecto del mundo pequeño” (small world effect), constituye una teoría que permite comenzar a pensar que todos los que vivimos hoy podemos establecer conexiones con otros, aunque estén lejos, en menos de seis pasos. En seis saltos estamos en contacto con el Vicepresidente de Gobierno, del más famoso médico o de nuestro político de preferencia. Esto se establece como inicio para pensar que todos aquellos que hoy compartimos este mundo estamos conectados con otros en un pequeño mundo perfectamente interconectados y personal.
Más allá y con la fuerza del estudioso, Manuel Castells, sociólogo español, ha planteado en una trilogía la situación nueva de la sociedad informática y que potencia lo anterior. Actualmente estamos en un mundo mucho más cercano e interconectado. Ello supone la próxima destrucción de las organizaciones jerárquicas y el nacimiento de nuevas formas de relación dentro de comunidades pequeñas y grandes, personales o profesionales, un nuevo orden, una nueva sociedad.
Si deseas conocer más lo podrás encontrar en cualquier buscador con sólo teclear los nombres de autores citados.
El descubrimiento de Stanley Milgram, conocido como el “efecto del mundo pequeño” (small world effect), constituye una teoría que permite comenzar a pensar que todos los que vivimos hoy podemos establecer conexiones con otros, aunque estén lejos, en menos de seis pasos. En seis saltos estamos en contacto con el Vicepresidente de Gobierno, del más famoso médico o de nuestro político de preferencia. Esto se establece como inicio para pensar que todos aquellos que hoy compartimos este mundo estamos conectados con otros en un pequeño mundo perfectamente interconectados y personal.
Más allá y con la fuerza del estudioso, Manuel Castells, sociólogo español, ha planteado en una trilogía la situación nueva de la sociedad informática y que potencia lo anterior. Actualmente estamos en un mundo mucho más cercano e interconectado. Ello supone la próxima destrucción de las organizaciones jerárquicas y el nacimiento de nuevas formas de relación dentro de comunidades pequeñas y grandes, personales o profesionales, un nuevo orden, una nueva sociedad.
Si deseas conocer más lo podrás encontrar en cualquier buscador con sólo teclear los nombres de autores citados.
domingo
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